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  • 執筆者の写真桜井 貴斗

なぜマーケティングと組織課題は表裏一体なのか?

更新日:5月6日


なぜマーケティングと組織課題は表裏一体なのか?


いつもブログをお読みいただき、誠にありがとうございます。

HONEの桜井です。


普段は株式会社HONEという会社で「地方×マーケティング」をテーマに、地域ブランドを強くするお手伝いをしています。


最近、“【1週間で分かるマーケ講座】「地方マーケティング」の成功法則”をテーマに日経クロストレンドにて連載を書かせていただきましたので、こちらもあわせてお読みいただけると大変嬉しい限りです。



さて、本日は冨田憲二さんの「企業文化をデザインする」を読んで印象に残った箇所と、タイトルの「なぜマーケティングと組織課題は表裏一体なのか?」について考えてみたいと思います。


きっかけをいただいた良書はこちら↓



企業文化をデザインする (冨田憲二著)
企業文化をデザインする (冨田憲二著)
企業文化をデザインする (冨田憲二著)



企業カルチャーは経年劣化する

企業カルチャーは、組織の成長や環境変化など、さまざまな戦略変数や環境要因によって、常に変化する可能性があったり、経年劣化のリスクにさらされています。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.23). Kindle 版.)

まず、前提としてなるほど!と思ったのはカルチャーは経年劣化するということです。「文化資本」や「アイデンティティ」といった言葉は風化しにくいというイメージがありましたが、当然ながらこれらは時代によって劣化していく可能性を多くはらんでいるんだと気付かされました。


時代背景として、パワハラなどの乱暴なマネジメントが減ってきたり、LGBTQなどの多様性の受容などによるリーダーシップ・マネジメントの変化による組織のあり方も随分変わってきたように思います。


企業カルチャーも同様で、時代や人の価値観の変化によっていとも容易く経年劣化してしまうものだと思っています。だからこそ、従業員・社会・自分自身にとってきちんと伝わるカルチャーになっているか?は常に考え続けなければならないと思いました。



全体最適と個別最適の圧力の間を揺れ動いている

組織という生命体は、常に「全体最適」と「個別最適」という2つの最適化圧力の間を揺れ動いています。 どちらの最適化にも合理性があるので、それぞれの合理性を理解したうえでバランスをとり、仮に対立が発生したら、その都度「適切に着地させる」しか最適解はありません。つまり、ここでも必要なのはデザイン的な思考法となります。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.62). Kindle 版.)

組織には2つの合理があります。それは「全体最適」と「個別最適」です。会社としては「社会性を持ち、ビジョナリーに経営していきたい」一方で、事業単位では「明日の短期的な売上を上げなければならない」といった側面も持っています。


その他、私が経験した2つの最適化のジレンマとしては以下のようなものがありました。


  • 「上場会社として株主への還元」と「従業員満足度のアップ」

  • 「文化を継承する会社後継としての責任」と「時代に合わせた事業・商品開発の必要性」

  • 「市場に求められていること」と「自分自身が実現したい未来」

それぞれ一方が合っている、間違っている、というわけではなく、極めてグレーゾーンなものが多いことがわかると思います。どちらも間違っていないからこそ、なかなか決断しづらい。そういった類の問題です。


本書にも引用として登場する田中角栄氏の言葉を借りるのならば、


「世の中は白と黒ばかりではない。敵と見方ばかりではない。その間の中間地帯、グレーゾーンが一番広い。そこを取り込めなくてどうする。真理は常に中間にあり」

といったところでしょうか。白黒つけづらい問題をどう着地させていくか?についてはヒューマンスキルが求められるところだと思っています。



「儀式」があった、かつての日本

日本企業はこれまでも意識的に取り組んでいました。 たとえば、毎日/毎週の「朝礼」という儀式。これが単なる情報共有以上の意味を持つことは、感覚的にご理解いただけるのではないでしょうか。 また、定期的に開催される社員総会で業績優秀者を表彰したり、そのあとの宴席で絆を深め合ったりするのは、まさに祭りそのものと言えるでしょう。 こういった儀式や祭りを通じて、言葉で伝えるだけでなく、身体活動やメンバー同士の交流を通じて企業カルチャーを組織に染み込ませていくことは、一見地味ですが、決して侮ることはできないカルチャーデザインの要諦です。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.73). Kindle 版.)

昨今、リモートワークにより働き方はとても柔軟になってきましたが、一方で人と相対して話す機会が減少しました。


また面と向かって話すというのは単なる情報交換だけでなく、一体感を感じたり身体的な交わりによる仲間意識を生んだりすることができていたのではないかと推察しています。私自身、新卒入社が2009年だったため、当時はリモートワークなどなく、毎日出社して朝礼を行なっていました(朝7時に来て1人朝練していました)。その結果、同じオフィス・部署・チームに一体感を感じていました。


今では飲みニケーションや対面で話すことは非効率であると避けがちですが、人間と向き合うという本質的なコミュニケーションはロジックだけでは解消できない隠れた課題をも解消できる術であるはず。そこに対面でのコミュニケーションは有効だと思います。



宗教から学ぶ「永続性の本質」

そのうちの〝濃い信仰〟に至るには、前提条件があります。それは、その人の人生が逆転不可能に思われるほどのマイナスの局面に置かれているときであることです。 その局面を打開するために何かを強く信じることが必要になるのです。それが「希望」です。「明日は良くなる」「きっと解決策が見つかる」「今の苦しみは乗り越えられる」──そんな根拠のない希望を強く信じることで、アクションを起こし、前進し、現実を変えていくのです。 この希望という形で宗教が関与したらどうでしょうか?宗教という希望を固く信じた結果、マイナスの局面を脱するときに、その人の中に回心が起こり、〝濃い信仰〟が生まれ、〝濃い信者〟になるのではないでしょうか。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (pp.75-76). Kindle 版.)

良いカルチャーとはしばしば宗教に近いと言われています。以下はYouTube残っている豊田商事の朝礼(1985年)風景です。



びっくり、というかもはや狂気に近い朝礼ですが、この朝礼を毎日行なっていたらどうなるか?きっとそんな根拠のない自信や希望に溢れていたのではないかと思います。

それも働いている人が「ここで一発逆転する」「絶対に勝ち組になる」という意志を持っていたのなら成果が出るのも頷けます。

メカニズムとしては、「何かしらのマイナスの状態にいる」→「輝かしい未来や希望が見える」→「それらを信じてみる」→「信じた先に同じ未来や希望を信じる仲間がいる」→「同調して同じ未来や希望を信じて行動を起こす」といったものだと思うのですが、これが企業カルチャーととても親和性が高い。


宗教団体が新規入会者に個人宅を訪問させて布教活動をするのも集団としての帰属意識を高めることだと聞いたことがあります。


「個人宅に訪問する」→「当然ながら断られる」→「孤独感に苛まれる」→「宗教団体の一味が励ます」→「仲間意識が芽生え、宗教に帰属させる(友達や知り合いを減らし戻る場所をなくさせる)」といったロジックみたいです。


同属性を高めること、というのは必ずしも悪いことではないと思っています。同じ価値観の人たちが集まれば強い集団となり、困難に立ち向かうことができるからです。ただし、目指すべき未来に幸せになる人がいなければ、それはよろしくないのですが、、。


なんにせよ、「みんなで断続的に(または定例的に)一緒のことをやる」ことは結束力を高めることだと思っています。



カルチャーはトップが実践しなければ意味がない

現場のスタッフは、直属の上司の言動から、経営層が下す戦略、戦術、人事評価、労務設計など、あらゆるものを意識的/無意識的に見ており、同時に毎日「カルチャーの紫外線(不可視の光線)」を浴び続けているのです。 このカルチャーの紫外線は、スタッフのコミュニケーションライン、意思決定、行動など、すべてに影響を及ぼします。この紫外線の発生源は、トップ/ミドルマネジメント層が意識的/無意識的に示す日々の判断や行動です。 いくらカルチャーを正しくデザインしようと思っても、経営陣やマネジメント層の日々の判断や言動がビジョンやミッションとは異なっていたら、組織全体はその影響を受け、悪い企業カルチャーに染まってしまうでしょう。そう考えると、組織力学の企業カルチャーに及ぼす影響が大きいことは、おわかりいただけると思います。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.138). Kindle 版.)

立場上、経営層は部下を評価する立場にあるのですが、その実、部下からも常に評価されているという意識を持った方がいいと感じました。


というのも、物理的に「経営層→部下」を見るよりも「部下→経営層」を見る方が機会が多いからです(部下の人数が多いので当然ですが)。そのため、経営層がいかに綺麗なビジョンやカルチャーを叫んだところで、トップが実践しなければ部下はすぐに見抜くと思っています。


経営層に言動不一致が起こったらどうなるか?というと、先ほどのような「儀式」「宗教」の集団に懐疑的になる人が出てきます。そうすると、そのネガティブな空気は一部の組織から全体に広がり、集団からの離脱が増えてくるでしょう。


こうなってしまうと強固なカルチャーは実現し得なくなってしまいます。そのため、まずはトップがカルチャーを実践すること。これが求められるのではないかと強く感じました。

余談ですが、弊社の内部に共有しているコアバリューは以下の3つです。


HONEのコアバリュー

  • FACT FULNESS(真実ではなく、事実を見よう。データを深く洞察してヒントを得よう。まずは一次情報から取りにいこう。)

  • SELF CONTROL(自分の機嫌は自分でとろう。怒りも悲しみも喜びも、自分の感情をコントロールしよう。自分に打ち勝とう。)

  • NEVER GIVEUP(最後まであきらめない胆力を持とう。約束は果たそう。だれかのために力を使おう。)


まず、上記のバリューを私自身が実施しなければならないと思っています。


現場に行き、常にご機嫌で、最後まで諦めない姿勢を持つこと。それが私の会社で求められることです。逆にいうと、たいして事実や実態に向き合わず、感情に支配され不機嫌な状態で、途中で約束を反故にするようなことがあれば斬首刑になります。


カルチャーを経営層が信じきり、いかに実践できるか?が大切なポイントだと感じました。



ギバーとテイカーを見分ける方法

「コーチャブル」とは、単にコーチをするということではなく、自分よりも大きなものの一部になれることと解釈できます。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.159). Kindle 版.)

ギバーとテイカーの違いは「周囲にいる人が、その人から受ける感情」です。テイカーは、短期的には勝つことが多いのですが、戦うのがゼロサムゲームなので、テイカーが勝つことで誰かが負けることになります。その勝利には、常に人の恨み、妬みがついてきます。 それに対して、ギバーはゼロサムゲームを避け、対戦相手と自分がWin-Winになるゲームを選びます。勝利を収めるまでに時間はかかりますが、彼の勝利には声援が送られるとともに、味方が増える、信頼感が高まるなど、ポジティブな成果を得ます。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.159). Kindle 版.)


ギバーとはすなわち、「自分よりも大きなものの一部になれる人」という表現がとてもしっくりきました。これは会社だけでなく、会社を超えたコミュニティや社会全体に対しても言えるのではないかと思います。だから従業員だろうが、経営者だろうが、誰にでも当てはめられるはずです。


また、この定義をビジネスに当てはめて考えると以下のような棲み分けができます。


▼テイカー

  • ゼロサムゲームを煽る(これをしないと負け組になる)

  • 短期的な成果を謳う(3ヶ月で月収xx円)

  • 「誰かと」よりも「自分が得をする」

▼ギバー

  • Win-Winを訴求(社会全体の底上げ)

  • 長期戦であることを謳う(長い道のりであることをあらかじめ伝える)

  • 「誰か1人」ではなく「仲間と共に」

とも言えるなと感じました。私は常にギバー側でいよう!とも思えました。




なぜ地方企業や斜陽産業で組織エラーが起こりやすいか?


事業の成長や売上が鈍化する「成長の踊り場」に直面した企業において組織課題が噴出する理由は、次の3つに集約されます。


  1. 「成長」というポジティブ要因が薄まり、相対的に「問題探し」というネガティブ思考がマジョリティを占める

  2. ネガティブ思考による問題探しは、たいていの場合「チーム」「人」に行き着く

  3. そもそも「成長」によって、それまで隠れていた組織課題が明るみになる


※冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.171). Kindle 版.



特に3つ目の「成長」によって、それまで隠れていた組織課題が明るみになる、を読んだ際になるほど!と腹落ちしました。組織課題はどこにでもあるものであり、それが売上や成長によってただ「隠れていただけだった」、ということです。


成長や売上停滞になるとポジティブ要因が薄まり、「問題探し」がはじまる。そうなると人は仕組みやルール、市場ではなく、なぜか「チームや人」にいきつく(おそらくそれがコントローラブルだと思っているからだと思います)、結果、成長によって隠れていた問題・課題があぶり出される、という流れです。


地方企業は人手不足・担い手不足による慢性的な問題を抱えています。斜陽産業においても打ち手が見つからず売上減少にあえぐことも少なくありません。となると、組織の問題・課題に行き着くのは至極当然のことだと感じました。


組織課題があるから売上が下がる、のではなく(組織課題というのはいつ何時でも存在している)、売上が下がるから組織課題が目立ってくる、という構図ではないかと思っています。この関係は不可逆ではないかという仮説です。


売上と組織課題の関係性


組織の成功に最もレバレッジを効かせられる変数は「やる気」

経営層が扱う膨大な変数のうち、組織の成功やミッション/ビジョンの実現に最もレバレッジを効かせられる変数は何でしょうか? 結論を言ってしまうと「やる気(感情エネルギー)」です。さまざまな変数のうち、市場の好不況など、外部環境に影響される変数はコントロール不可能です。そのため、自らコントロール/チューニングがかのな変数に頼らざるを得ないわけですが、その中で最もレバレッジが効くのが「人」です。だからこそ、多くの新興企業が採用に力を入れているわけです。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.244). Kindle 版.)

「ヒト・モノ・カネ」のうち、最も可変しレバレッジが効くのは「ヒト」だと思っています。結局、モノ・カネについても増やしたり大きくするのはヒトの手が少なからず介在するもの(AIの時代だからといって、完全にAIに依存できないはず)。


そのヒトのレバレッジを効かせるキードライバーが「やる気」である、ということですね(逆を言うとAIにやる気という概念はない)。すごく単純・短絡的に聞こえるかもしれませんが、人間は論理ではなく感情で動く習性を持っているため、「論理的に正しいかどうか」よりも「どれだけ心を動かされるか」によって潜在能力をどこまで使えるか?が変わってくるということだと思います。


「仕組み化できるか?平準化できるか?」を考えるのではなく、やる気を引き出すためにはどうするか?を考え続けていきたいと思います。



人間関係はアルゴリズム化できない

リアルな「人」を対象に「ああでもない、こうでもない」とあらゆる角度から企業カルチャーのすり合わせを行う泥臭い採用/評価の現場にこそ、その会社の本質が表れます。 「非効率をハックする」ことを真骨頂とするテック系スタートアップの多くは、企業カルチャーも手取り早く明文化/可視化し、採用要件や評価基準に織り込むことでシームレスな企業カルチャーのアルゴリズムを築き上げます。ところが、ゼロか1かのアルゴリズムで解けないところが、企業カルチャーです。 極めて身体的かつ有機的、そしてときには合理よりも情理で動く組織という生き物のDNAは、そう簡単にコピーしたりアルゴリズム化できるわけではありません。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.258). Kindle 版.)

人間関係に「A=x」というような公式はなかなか当てはまらないと思っています。テンションが高い日もあれば低い日もあるわけで、ルールをすべて明文化・可視化したところでうまく行くか?というとそうでもないのが人間というもの。


結局、ダメなら修正して、よかったものは続けて、と細かくチューニングを繰り返しながら情理に訴えかけていく、ということが大切なのかなと思っています。


人間関係はアルゴリズム化、フレームワーク化できるものでないし、そもそもしたくないなぁと思っています。




事業の成長は「組織課題を隠す」

「事業の成長はすべてを癒す」とよくいわれます。これは責任者のコミットメントや意気込みという点では評価したいのですが、実際には事業の成長が組織課題を解決してくれてるのではなく、「組織課題を隠す」のです。(冨田憲二. 企業文化をデザインする 戦略を超えた「一体感」のつくり方 (p.264). Kindle 版.)

まず、諸説あります!という前提で話をすると、私はこの意見に全面同意です。


「売上はすべてを癒す」というコメントに過去賛同していたこともあるのですが、それは癒しではなく(実際に癒されているのかもしれませんが)、組織課題が一時的に隠れただけなのかなということです。


この隠す・隠れる、という意味合いは「優先度が下がる」とも言い換えられると思っていて、大切なのは売上が上がったからといって組織の課題が解決されるわけではないということだと思います。


根本解決には当然ながら組織に向き合わなければならず、組織とはすなわち働いている従業員、ということになると思います。何がエラーなのか、原因なのか、どうすればより良くなるのか、を一つひとつ解消していくほかないのだと思っています。


私自身、まだ法人化して2期目のペーペーですが、さまざまなクライアントさんや自社の課題に直面し、組織と人に向き合う大切さがわかってきました。



HONE社ではマーケティングと組織課題に向き合っています


以上が「企業文化をデザインする-戦略を超えた「一体感」のつくり方-」で印象に残ったポイントでした。


良書なのでぜひ購入いただき、全編お読みいただけたらと思います。また弊社ではマーケティング戦略の伴走支援を行なっていますが、事業成長(ブランドづくり)と組織課題(ブランド成長をドライブするための土台づくり)の双方からお手伝いをしています。


私がこれまで会得してきた知識・経験を詰め込んだBrand Strategy Support planでは全5回でマーケティングの太刀筋を学べるものになっているため、ご興味ある方はご検討いただけたらと思います。


【HONE】マーケティングご支援フロー

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最後までお読みいただき、ありがとうございました。


 

【記事を書いた人】


株式会社HONE

代表取締役 桜井貴斗


札幌生まれ、静岡育ち。 大学卒業後、大手求人メディア会社で営業ののち、同社の新規事業の立ち上げに携わる。 2021年独立。 クライアントのマーケティングやブランディングの支援、マーケターのためのコミュニティ運営に従事。


株式会社HONE 代表取締役 桜井貴斗

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